沙特阿美公司在項目管理中引入西方式項目監(jiān)管體制，采用了國際化設(shè)計咨詢、國際性競爭招標(biāo)、業(yè)主監(jiān)理、專業(yè)認證等一系列規(guī)范化的項目管理體系。

Aramco標(biāo)準(zhǔn)匯集了阿美50余年的設(shè)計生產(chǎn)及運行管理經(jīng)驗，形成了龐大的自有體系，體系包含強制性文件、非強制性文件、工程表格三大部分；這三部分均又自成子體系，應(yīng)用于阿美石油的所有工程項目中。Aramco標(biāo)準(zhǔn)在使用中將根據(jù)各方反饋按照PDCA循環(huán)的持續(xù)改進思路對標(biāo)準(zhǔn)體系進行滾動的補充、修改或升版。

Aramco在招標(biāo)文件中和EPC合同中對項目建設(shè)有著十分嚴(yán)格和詳盡的要求，從設(shè)計采購中心設(shè)立、人員配置、設(shè)計工作、設(shè)備/材料采購、安全質(zhì)量管理、計劃管理、合同管理、現(xiàn)場施工等都有明確而詳細的規(guī)定。

本部分就Aramco在國際EPC項目管理中展現(xiàn)出來的特色管理理念、措施進行簡要描述，其中大部分做法可以供中國投資公司參考、借鑒、吸收或采用。

根據(jù)Aramco標(biāo)準(zhǔn)，電力項目需采用三維數(shù)字化設(shè)計，設(shè)計過程中進行各種研究來確定最終設(shè)計參數(shù)，設(shè)計條件復(fù)雜，接口眾多，并有嚴(yán)格縝密的設(shè)計審查程序。

2. 階段性設(shè)計審查制度

根據(jù)Aramco標(biāo)準(zhǔn)，對規(guī)模、風(fēng)險性較大的工程項目，當(dāng)設(shè)計進度進行到一定節(jié)點時，必須進行30%、60%、90%階段設(shè)計審查，3DModelReview審查，以及HAZOP/SIL（危險性和可操作性檢查/安全等級評估）、ETAP（電力及電氣系統(tǒng)分析計算）審查等。

設(shè)計審查節(jié)點在合同中被設(shè)定為設(shè)計進度里程碑，并同設(shè)計付款掛鉤。

3. Constructability Workshop 制度

在EPC合同中，Aramco規(guī)定EPC承包商設(shè)立施工可行性經(jīng)理，負責(zé)對設(shè)計院提供的關(guān)鍵圖紙在業(yè)主批準(zhǔn)前進行施工可行性檢查，把現(xiàn)場施工人員的意見融入到了設(shè)計過程中，避免圖紙批準(zhǔn)后到現(xiàn)場施工困難而再次圖紙變更。

Aramco每年對合格供貨商進行考評，出現(xiàn)質(zhì)量問題的將會被取消供貨資格。如果某種材料或設(shè)備在已有合格供貨商范圍中沒有，EPC承包商可以將能夠供貨的新供貨商提請Aramco管理部門進行考核評定通過后，納入短名單中。

- 全球監(jiān)造制度

Aramco規(guī)定，EPC總承包商從全球采購材料、設(shè)備須委托業(yè)主認可的國際監(jiān)造商進行質(zhì)量監(jiān)造。設(shè)備、材料訂單簽訂前，EPC承包商需報監(jiān)造計劃給業(yè)主批準(zhǔn)；在廠家召開各方參加的制造開工會時，需通知監(jiān)造商參加；制造過程中的監(jiān)造情況定期以周報的形式上報Aramco業(yè)主。

Aramco要求，所有項目需用Primavera 6軟件進行計劃管理，并進行資源加載，用作進度/付款測量的依據(jù)。

1. 計劃控制程序

Aramco對P6軟件的使用要求和中國公司的做法大同小異，但是控制層次更明確、工時（Manhour）管理、邏輯編排更深、更細致。通過細化雙方權(quán)利義務(wù)分工、細化合同中付款節(jié)點和計算規(guī)則、細化合同考核點、加大項目管理協(xié)調(diào)力度，縝密組織，合理安排，減少了合同爭議，在很大程度上可保證項目順利實施。

2. 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：

Aramco會根據(jù)某一電力項目在阿美整體建設(shè)規(guī)劃中所占的隸屬情況和層級，對該項目賦予分配限定級別的WBS，該項目的P6計劃會構(gòu)成Aramco整體項目規(guī)劃的一個組成部分。

EPC承包商需對P6計劃中的各專業(yè)項目計算出各自的人工時并匯總，計算出各子項目的人工時權(quán)重，報Aramco書面批準(zhǔn)后作為進度計算和付款控制的基礎(chǔ)。

Aramco付款是在E、P、C的物理進度基礎(chǔ)上，編制相應(yīng)的付款表格；但進度、付款結(jié)算的Step劃分有較大不同。

- 設(shè)計付款（項目付款總量×5%）：

在設(shè)計付款中，EPC合同規(guī)定進度計算出的部分占付款權(quán)重的75%，設(shè)計里程碑占付款權(quán)重的20%，設(shè)計對采購的配合占付款權(quán)重5%。由于對設(shè)計進度付款和設(shè)計里程碑付款的規(guī)定非常細致，雙方在此方面產(chǎn)生的爭議、分歧機會就大大減少。

- 采購付款（項目付款總量×65%）：

EPC承包商根據(jù)每周采購狀態(tài)的進展計算付款掙值，編制付款支付證書。

- 施工付款（項目付款總量×30%）：

施工部分付款分兩部分，一部分是進度結(jié)算，占87%；一部分是里程碑付款，占13%。因合同界定非常明確，雙方爭議很少。

EPC承包商在現(xiàn)場與Aramco業(yè)主工程師進行完成情況簽證，填寫完成情況表，作為付款依據(jù)。

1. EP中心制度

在EPC合同中，Aramco規(guī)定EPC承包商設(shè)立設(shè)計采購EP中心，Aramco項目管理團隊、EPC承包商關(guān)鍵人員、計劃、設(shè)計、采購、監(jiān)造、文件、經(jīng)營團隊（除現(xiàn)場團隊外）等在一起辦公，加快設(shè)計、采購進度，推動項目進展。

其優(yōu)點是業(yè)主團隊、總承包商團隊溝通順暢，反應(yīng)迅速，提高工作效率，但產(chǎn)生費用較高。

2. 人員面試制度

Aramco程序規(guī)定EPC承包商的項目經(jīng)理、控制經(jīng)理、采購經(jīng)理、以及HSE/QA/QC/主要設(shè)計人員/界面管理/施工可行性管理/預(yù)調(diào)試等人員均視為關(guān)鍵人員，這些人員均需得到業(yè)主的面試和批準(zhǔn)（面試內(nèi)容包括英語水平和專業(yè)水平）才可上崗，才能在提交業(yè)主的項目人員組織機構(gòu)圖中出現(xiàn)；關(guān)鍵人員的休假、調(diào)出均需得到業(yè)主的書面批準(zhǔn)。

3. Risk Management 制度

Aramco程序規(guī)定EPC承包商需要聘請Aramco認可的國際風(fēng)險評估機構(gòu)，站在EPC承包商的角度來對本項目進行風(fēng)險分析和評估；風(fēng)險分析會議由風(fēng)險評估機構(gòu)來主持，Aramco業(yè)主、EPC承包商人員共同參與，采用頭腦風(fēng)暴法進行列舉風(fēng)險點，通過評估和排序建立最終項目風(fēng)險清單；并要求EPC承包商上報ActionList并定期滾動實施；相關(guān)進展報表定期上報Aramco。

4. Lesson Learned 制度

項目EPC合同簽訂后，Aramco會將阿美石油公司多年來的LessonLearned數(shù)據(jù)庫交給EPC承包商，由EPC承包商從中篩選出適合本項目的LessonLearned條目，通過開研討會的方式確定預(yù)防改進方案，并在Aramco系統(tǒng)中進行登記和上報；EPC總承包商需在項目實施過程將改進方案予以實施。

5. Interface Management 制度

Aramco程序規(guī)定EPC承包商須設(shè)立界面經(jīng)理，作為牽頭人來對本項目遍及全球的建設(shè)相關(guān)方定期召開GlobeInterfaceMeeting，對項目相關(guān)方提出的要求進行答復(fù)、協(xié)調(diào)并撰寫會議紀(jì)要；界面經(jīng)理對各相關(guān)方的協(xié)調(diào)和配合進行跟蹤和落實。

6. Document Control 文件管理制度

根據(jù)Aramco程序，在文件傳遞過程中，EPC承包商在提交一份紙質(zhì)原件的同時，同時要將電子版交給Aramco，Aramco文件管理人員將文件上傳至Aramco總部服務(wù)器分配的對應(yīng)文件夾中，按規(guī)定層次進行整體存檔。

7. Life CycleCost 制度

在EPC合同中，Aramco確定的關(guān)鍵設(shè)備，需要EPC承包商做采購、安裝、運營全壽命費用測算，Aramco根據(jù)測算的全壽命費用來決定是否批準(zhǔn)EPC承包商關(guān)鍵設(shè)備的供應(yīng)商。

中國投資公司在投資項目實施中出現(xiàn)的缺陷，可以通過借鑒Aramco相關(guān)管理經(jīng)驗、加強自身的管理提升而加以彌補。可以借鑒的管理經(jīng)驗對應(yīng)關(guān)系如表1：

Aramco公司的管理理念，是立足于“專業(yè)的人干專業(yè)的事”這個出發(fā)點以及阿美石油系統(tǒng)內(nèi)部完善的管理程序，縝密組織各方力量，加強協(xié)同，保證項目平穩(wěn)健康推進實施。Aramco公司的許多管理措施和理念，值得許多自身專業(yè)管理力量相對薄弱的中國投資公司學(xué)習(xí)和借鑒。