所有的精益本質上都是可視化管理，是的，我同意關于這方面的文章很少——我不知道為什么，這是一個很有趣的問題。我翻了一下自己的書架，找到了幾本上世紀90年代生產力出版社出版的書籍：平野裕之(Hiroyuki Hirano) 1988年編寫的《防錯防呆》；米歇爾·格雷夫(Michel Greif)1991年編寫的《可視化工廠》; Nikan Kogyo Shimbun在1995年出版的《可視化控制系統(tǒng)》。

這些書我一本也沒看過，嗯，買了有幾十年了吧？感謝你問這個問題。這些書很有趣，尤其是《防錯防呆》這本書，因為防錯防呆似乎已經完全淡出了精益對話；但這些書也沒有太大幫助，因為里面沒有清晰的可視化管理理論；例子雖然有趣，但也很隨意。

我不確定我自己是否有一個非常清晰的可視化管理理論，但我確信可視化管理可能是豐田對管理學最大的貢獻。你的問題問得很對。

大野耐一在他的著作《現(xiàn)場管理》一書中以一種視覺上的錯覺開篇:

起初，我認為這只是一個民間傳說，但這些年來我意識到，他對錯誤認識的思考對理解精益思想至關重要。他的核心論點是:

錯誤認識?錯誤的決策?浪費

這種錯誤認識很難改變，對工程師和工人來說都是如此。在大野耐一看來，消除錯誤認識的唯一方法是嘗試其他的東西，從而在實踐中學習。

但錯誤認識從何而來?大野耐一幾乎沒有詳述，但有趣的是，他是從一種視覺上的錯覺開始談起的。他認為視覺上的錯覺很容易解釋，人們很容易被說服。事實證明，是的，人們很容易被說服，但是視覺上的錯覺很難解釋。

我們關于大腦如何工作的樸素模型是一個基于計算機的比喻:

信息(來自受體)?處理(認知回路)?結論(行動/信念)

但我們對大腦了解得越多，它就越像是在以另一種方式運作:

模擬現(xiàn)實?錯誤處理?結論

換句話說，你的大腦正在夢想你的生活。在夢中，它在沒有感官輸入的情況下運作，所以會變成奇怪的東西。白天，它做的夢都是一樣的，但會不斷修正它獲取到的東西，所以它會感覺更“真實”——但這反映了幻覺更牢固地扎根于現(xiàn)實。

實際上，這意味著當我們看到一個簡單的錯覺時:https://en.wikipedia.org/ wiki/ Optical_illusion，或者一個非常復雜的錯覺，比如這個: https://www. youtube.com  /watch? v=sKa0eaKsdA0，我們的大腦工作完全正常 (我聽說精神分裂癥患者能看穿幻覺)。

這意味著在簡單的觀察行為中有很多推理?；旧希愕拇竽X會假設事情是這樣的，然后根據這些假設找出不同之處——但只是在它能看到的地方，所以正如許多關于選擇性注意的實驗所顯示的那樣，這很容易被愚弄 (這個很有趣: https://www.youtube.com /watch?  v=vJG698U2Mvo)。

視覺系統(tǒng)由很多特定的控制點組成，但視覺管理是引導注意力，而不是控制行為。這種對視覺管理的重要性和本質的現(xiàn)代理解，使我們澄清了墨守成規(guī)的錯誤認識。首先，發(fā)布信息不是可視化管理。其次，可視化控制并不總是可視化管理。

發(fā)布信息不是可視化管理。將帶有復雜指標圖形的PPT幻燈片掛在墻上是在發(fā)布信息，這可能有用，但它不是可視化管理。作為管理，可視化管理需要是直觀的(具體的)，并指向一個特定的事情。把人們“應該知道”的東西貼在一面墻上(比如公告欄)，是與可視化管理相對立的，因為你必須努力找到與你有關的東西，所以你可能不會看到它，除非你已經在尋找它了。人們不關注那些重要的東西，他們尋找他們所關注的重要的東西。

可視化控制不一定是可視化管理。可視化管理的傳統(tǒng)術語是“可視化控制”（Visual Control），它產生于一個癡迷于控制人和物的時代?？刂泣c是理解可視化管理的關鍵，因為它們是控制事情的特定區(qū)域，以確保我們做的是正確的事情，并在事情不正常時提出問題。但是控制點，無論是輸出還是過程都可以很容易地增加到無限多?？梢暬乜刂埔磺胁⒉皇强梢暬芾?，隨機控制也不是可視化管理。

可視化管理是關于設置一個控制點體系結構來幫助人們定位比賽是什么。人們不需要被控制。他們需要幫助確定方向。想想任何一項運動。當你去看比賽時，你會看到：

• 記分牌——如果我們不知道誰贏了，那就算不上是一場比賽；

• 賽場——在場地上劃出的線和圓圈，用來顯示比賽的地點和進球的標志；

• 在足球比賽中，黃牌和紅牌——裁判負責計算犯規(guī)次數(shù)；

• 很多你看不到的規(guī)則，但卻保存在規(guī)則手冊的某個地方；

• 戰(zhàn)術計劃，即改善球隊的計劃，你在更衣室可以看到；

• 根據比賽要求進行的標準訓練，它可以讓運動員保持良好的體型。

這種控制點的結構為人們提供了比賽的途徑。它顯示:

• 目標：把球打進球門。

• 下一步：無論你在賽場的任何地方，考慮優(yōu)先事項并實施你的下一步行動。

• 犯規(guī)了該叫誰：檢查并解決問題。

• 改進空間：把場地外的空間用來確定戰(zhàn)術和訓練。

控制點本身可以很廣泛。在精益，控制點系統(tǒng)最引人注目的例子就是看板與鄰近的安燈。但是你可以將任何你需要的東西可視化。例如，在這里，在意大利TSG的現(xiàn)場觀察中，倉庫經理將已實施的提案進行可視化，以向人們顯示這些提案對他們的操作有實際的影響。

可視化管理不僅僅是控制點的順序。它的目的是管理。這個系統(tǒng)的目的是:

• 人們自主地知道該做什么：就像紅燈讓你在沒有警察的情況下自主地過馬路一樣，一個好的控制點系統(tǒng)讓你知道你應該去哪里/不去哪里，不再需要別人告訴你。

  
  

• 管理是一個幫助鏈：工作出現(xiàn)障礙時，管理人員會及時介入，并找出原因。

  
  

• 它被用來學習更好地進行比賽：通過練習比賽和解決一個接一個的問題，我們學習更好地進行比賽。

事實上，總是有一個可視化的管理系統(tǒng)存在——不管你是否清楚地看到它——問題是這個系統(tǒng)是讓你做得更好還是更差。

例如，豐田式的看板，在取出看板卡片的持續(xù)壓力下，引導你走向單件流的理想狀態(tài)，讓你修復生產中所有不可預測的方面，同時提高質量、柔性和生產效率。正如我們一次又一次看到的，這讓你在制造方面更加出色。

另一方面，敏捷型看板軟件開發(fā)人員將工作可視化成白板上的“票”，它本質上是一個待辦事項管理系統(tǒng)，幫助經理管理那些他覺得最重要的東西——除了將一大堆的要做的事情可視化 (一張票可以代表一個簡單或困難的任務，短或長，等等，它沒有可視化任何有用的東西，并且票的順序可以變化，所以它也沒有顯示為一個隊列) ，它對質量、交付或柔性沒有幫助。

要掌握可視化管理，我們必須同時了解可視化方面——清晰、直觀的控制點——和管理方面——引導員工，支持員工，而不是控制他們的行為。這樣做的話，我們可以創(chuàng)建成功的道路，當你走在路上，你可以看到方向(山頂上的宏偉宮殿，或山谷中的泥沼)，看看下一步要往哪里和該走多快，面對障礙，在你的同事的幫助下靈活思考，克服它們，從這些小小的勝利中更多地探索這條路，更深刻地理解這條路，這樣你就會成為一個更有成就的旅行者。

一個糟糕的視覺管理系統(tǒng)是靜態(tài)的——它會列出你為了實現(xiàn)“最佳實踐”而需要以某種方式正確處理的無數(shù)標準，但卻無法讓你確定優(yōu)先級或知道從哪里開始——或者在你遇到問題時有效地解決它們。

一個好的可視化管理系統(tǒng)可以揭示目的，突出優(yōu)先級和執(zhí)行力，警示前方的障礙，并學會克服它們。在這種情況下，可視化管理系統(tǒng)也可以被不斷地改善，直到它成為日常工作的一部分。