領(lǐng)導(dǎo)者(總裁、主席、董事會成員、工廠經(jīng)理、一線輪班主管)必須致力于過程安全。員工的安全以及公司的成功經(jīng)營都取決于過程安全領(lǐng)導(dǎo)力。安全領(lǐng)導(dǎo)力不是企業(yè)負(fù)責(zé)人的個人領(lǐng)導(dǎo)力、不是主管安全領(lǐng)導(dǎo)的個人領(lǐng)導(dǎo)力，更不是專業(yè)安全管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力，而是以企業(yè)負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)核心、各業(yè)務(wù)單元相輔相成和專業(yè)安全支持力量形成的團(tuán)隊(duì)合力。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要傳達(dá)他們對過程安全的關(guān)注和熱情，還必須建立正確的組織并應(yīng)用所需的資源把過程安全落到實(shí)處。
無論是高級管理人員還是設(shè)備控制室的一線操作員，企業(yè)必須找到最有責(zé)任心的員工。理想情況下，化工工程師最好24小時都能監(jiān)督工廠的安全生產(chǎn)運(yùn)行。然而，許多工程師并不希望擔(dān)任這樣的角色。因此，你必須對控制室的一線操作人員以及所有的員工實(shí)施嚴(yán)格的招聘程序；將培訓(xùn)和教育必須貫穿員工的整個職業(yè)生涯。找到并留住最優(yōu)秀的人才對企業(yè)來說意味著成功。
制定一個有效的機(jī)械完整性(現(xiàn)在通常稱為資產(chǎn)完整性)計(jì)劃來確保設(shè)備的可靠性。現(xiàn)代化設(shè)備可靠性管理的核心任務(wù)是保證設(shè)備的安全可靠性和提高設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平。從管道到閥門到控制裝置到主要旋轉(zhuǎn)機(jī)械，要讓工廠持續(xù)安全運(yùn)轉(zhuǎn)，并確保所有的設(shè)備不會出現(xiàn)故障。需要配備這方面的人才，例如精通腐蝕或旋轉(zhuǎn)設(shè)備復(fù)雜性的專家。關(guān)注每一個細(xì)節(jié)。大型化工設(shè)施的內(nèi)部構(gòu)造極其復(fù)雜，包含數(shù)百萬個零部件和復(fù)雜的電子設(shè)備和軟件。設(shè)備運(yùn)行過程中，關(guān)鍵設(shè)備的安全、平穩(wěn)運(yùn)行是裝置設(shè)施長周期、安全生產(chǎn)運(yùn)行的關(guān)鍵。因此需要配置備用關(guān)鍵設(shè)備，這樣單個設(shè)備故障不會導(dǎo)致停車或過程安全事故。一架新的波音787客機(jī)包含大約200萬個以上的部件，想想要確保每個部件安全有效地運(yùn)行需要花費(fèi)多大的努力。石油化工企業(yè)的設(shè)施運(yùn)行也是如此。
制定并嚴(yán)格跟蹤過程安全指標(biāo)來監(jiān)測工廠的生產(chǎn)運(yùn)營。這些指標(biāo)，包括滯后指標(biāo)（lagging metrics）和領(lǐng)先指標(biāo)（leading metrics），可以有效地指導(dǎo)管理層了解工廠設(shè)施的運(yùn)營情況。滯后指標(biāo)指的是一系列回顧性的指標(biāo)，通常是指因化學(xué)品或能量泄漏導(dǎo)致火災(zāi)爆炸、人員傷亡、環(huán)境污染等事故的情況，這些指標(biāo)可以直接反映出事故數(shù)量和嚴(yán)重程度，如：報(bào)告的事件數(shù)量、死亡人數(shù)、減壓閥啟動的次數(shù)等；領(lǐng)先指標(biāo)指一系列前瞻性的指標(biāo)，關(guān)注于企業(yè)運(yùn)行的每個管理環(huán)節(jié)，例如化學(xué)品泄漏率、設(shè)備完好率、隱患整改率等，這些指標(biāo)并不直接表征事故的數(shù)量和嚴(yán)重程度，但從中可以看出一個企業(yè)中不安全生產(chǎn)活動所帶來的不良后果：如調(diào)查報(bào)告中未完成的行動計(jì)劃。在企業(yè)過程安全管理中，牢牢抓住滯后指標(biāo)的同時，也要充分關(guān)注領(lǐng)先指標(biāo)，管理和控制整個工藝過程和運(yùn)營管理。
從長遠(yuǎn)角度看待風(fēng)險和隱患。假如有員工提出設(shè)施存在安全風(fēng)險和事故隱患，并且只能通過關(guān)停生產(chǎn)裝置才能解決問題時，企業(yè)決策者必須權(quán)衡停產(chǎn)造成的損失和無法按時滿足客戶交付的可能性，堅(jiān)決開展停工整改，而不是冒著發(fā)生火災(zāi)或化學(xué)品泄漏等事故的風(fēng)險，讓裝置持續(xù)運(yùn)行到下一個計(jì)劃周期。從長遠(yuǎn)來看，關(guān)停裝置運(yùn)行在短期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益會受到影響，但是這種影響很快就可以恢復(fù)。另一方面，由于未對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險和隱患進(jìn)行整改而導(dǎo)致有毒化學(xué)品的泄漏或爆炸會對企業(yè)及其股東、環(huán)境產(chǎn)生更巨大的影響。對可能發(fā)生的事故、火災(zāi)或爆炸、人員受傷提前做好應(yīng)急準(zhǔn)備。企業(yè)確保制定完善的應(yīng)急預(yù)案，熟悉當(dāng)?shù)氐膽?yīng)急救援組織，和他們定期展開應(yīng)急演練。與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)、事故調(diào)查機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、律師、保險理算師、新聞媒體以及其他相關(guān)方保持及時良好的溝通。徹底調(diào)查所有事件。永遠(yuǎn)記住一般事故往往很容易升級為災(zāi)難性的事件并造成致命的后果。企業(yè)應(yīng)建立事故調(diào)查專業(yè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)不僅接受過良好的事件調(diào)查技術(shù)培訓(xùn)，而且應(yīng)負(fù)責(zé)找出導(dǎo)致事件發(fā)生的根本原因（Root cause）?，F(xiàn)如今，調(diào)查結(jié)果中多為失效原因，將事故原因歸結(jié)為“工程”或“技術(shù)”問題，如設(shè)計(jì)不當(dāng)或者安裝錯誤等，實(shí)際上企業(yè)管理方面的問題如：安全文化、組織和管理問題、員工勝任能力等才是事故的根本原因，是潛在、深層次的原因。在調(diào)查報(bào)告中申明“閥門失效”或“操作人員沒有檢查氧氣水平”并不能解決根本問題：“閥門為什么失效?”“為什么操作員不檢查氧氣水平?”最有效的根本原因分析是識別出企業(yè)系統(tǒng)或管理中存在的問題，確定根本原因，吸取教訓(xùn)，避免將來發(fā)生類似事件。
不要滋生自滿情緒，保持憂患意識。安全自滿通常是指企業(yè)對自身的安全管理水平和事故縱深防御能力過于自信。過于自信的企業(yè)往往在過去一段時間以來沒有發(fā)生嚴(yán)重事故（尤其是重傷以上事故），也沒有受到來自外部尤其是政府安全監(jiān)管部門的違法處罰，于是就會產(chǎn)生對自身安全管理水平過于自信，這種自滿是來自自我獨(dú)立評估的結(jié)果，是屬于缺少客觀依據(jù)的自我滿足。企業(yè)要克服長時間安全生產(chǎn)周期下的自滿心理，時刻保持“如坐針氈、如履薄冰、如走鋼絲”的心態(tài)，保持永不懈怠、積極向上的姿態(tài)，以最大的決心把安全管理抓實(shí)抓細(xì)。如何將過程安全這個嚴(yán)肅認(rèn)真的問題貫穿到日常管理和作業(yè)中，以最堅(jiān)決的態(tài)度守住安全紅線，這就要求各級管理人員和員工要從思想上轉(zhuǎn)變“時緊時松”的意識，不能像“松緊帶”一樣，在平安無事的時候就放松，在發(fā)生事故之后再拉緊，只有以常態(tài)化的嚴(yán)格管理形成安全生產(chǎn)的穩(wěn)定規(guī)則，只有以縝密的規(guī)則盡可能消除各種隱患，事故才不會被小紕漏所引發(fā)。最后也是最重要的一點(diǎn)是必須在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展和培養(yǎng)一種強(qiáng)大的過程安全文化。根據(jù)CCPS：“一個積極的安全文化指的是“共同的成文或非成文的想法和行為模式，這些想法和行為模式對企業(yè)內(nèi)部全員如何共同支持過程安全管理體系(PSMS)的成功執(zhí)行和改進(jìn)產(chǎn)生積極影響，從而預(yù)防過程安全事件的發(fā)生”。一個積極的安全文化始于積極的企業(yè)文化。員工可以判斷出管理層是否只是夸夸其談（talking the talk），還是真正地付諸實(shí)踐（walking the walk）:管理層是否注重安全管理？是否忽視了員工提出的安全建議?是否重視過程安全統(tǒng)計(jì)?比起安全管理，是否更注重生產(chǎn)?回答這些問題，你就會知道企業(yè)安全文化的執(zhí)行情況。
